Lean ir Toyota Gamybos Sistema (TPS): Išsami analizė

Sparčių naujovių ir pasaulinės konkurencijos laikais įmonės turi taikyti strategijas, kuriose pirmenybė teikiama veiksmingumui, gebėjimui prisitaikyti ir tvarumui. Viena iš aukščiausią lygį pasiekusių gamybos valdymo sistemų yra Lean sistema (liesoji gamyba), kuri daugiausiai prisidėjo prie dabartinės „Toyota“ kompanijos sėkmės.

Nors daugelis girdėjo ir išbandė Lean savo organizacijose, terminai Lean ir TPS nėra tapatūs. Tą supratimą galima gilinti nagrinėjant originalius šaltinius, pavyzdžiui, Taiichi Ohno knygą „Toyota Gamybos Sistema“.

Lean Sistemos Kilmė ir Samprata

Lean apibrėžimas ir atsiradimas

Lean yra vadybos sistema su dideliu būriu įrankių ir metodikų, kurių tikslas - didinti kompanijų produktyvumą ir efektyvumą. Terminas „Lean“ (lieknas) atsirado JAV maždaug apie 1990 metus, kai jį pirmą kartą panaudojo J. Womack ir D. Jones. Lean sistema didele dalimi prisidėjo prie Japonijos ekonominio suklestėjimo.

1988 m. Džonas Krafcikas (angl. John Krafcik), analizuodamas bendrą „Toyotos“ ir „General Motors“ gamyklos veiklą JAV, sukūrė Lean vadyba terminą. 1990 m. išėjo amerikiečių autorių knyga „Mašina, pakeitusi pasaulį“, naudojusi Lean terminą ta pačia logika ir išpopuliarinusi jį visame pasaulyje. Toyota Motors Co., panaudojo tuo metu žinomus procesų valdymo metodus. Fordo gamyklų ir kitų JAV kompanijų bei ekspertų (E. Terminas „Lean“ (lieknas) atsirado JAV maždaug apie 1990 metus, kai jį pirmą kartą panaudojo J. Womack ir D. Jones).

Šiuo metu ją taiko įvairių šalių pažangios gamybos, paslaugų, sveikatos priežiūros ir viešojo sektoriaus organizacijos. Lietuvoje turime daug sėkmingo Lean taikymo pavyzdžių paslaugų, sveikatos priežiūros, statybų, IT, viešojo sektoriaus organizacijose.

Lean sistemos tikslai ir vertės kūrimas

Lean sistema siekia sumažinti švaistymą ir kartu padidinti vertę klientui. Savo esme Lean reiškia, kad visa įmonės veikla, procesai ir ištekliai turi būti suplanuoti taip, kad daugiausia dėmesio būtų skiriama vertės klientui kūrimui.

Vertė yra:

• už ką klientas pasiruošęs sumokėti;
• transformuoja/pakeičia produktą;
• kas atliekama tik vieną kartą.

Vertė prasideda nuo kūrimo tokio produkto, kurį klientas nori nupirkti. Tačiau tie patys produktai nebus vertę generuojantys, jei juos reikės remontuoti gamybinėse patalpose ar, dar blogiau, pas klientą. Vertynga laikoma tik ta gamybinė veikla, kuomet produktas transformuojamas pridedant jam vertę kuriančias savybes. Pavyzdžiui, jei gaminamas stalas, tuomet pjovimas, frezavimas, dažymas, surinkimas bus vertę kuriančios veiklos, o pusgaminio laukimas, kol paklius į dažymo kamerą - ne. Lygiai tokia pati vertės kūrimo logika taikoma ir paslaugas teikiančioms įmonėms.

Lean - tai pinigų gamybos mašinos motoras, kuriantis klientams reikalingus produktus teisingai iš pirmo karto ir tada, kada klientams reikia. Kiekvieno savininko ar įmonės direktoriaus svajonė turėti tokį motorą savo įmonėje. Gaila tik, kad per dieną jo nusipirkti neįmanoma, bet, kryptingai dirbant, jį galima pasigaminti.

Toyota Gamybos Sistema (TPS)

TPS kilmė ir esmė

Metodika gimė Japonijoje po II pasaulinio karo ir pradžioje buvo žinoma kaip Toyotos gamybos sistema (TPS, Toyota Production System). Metodikos atsiradimas po Antrojo pasaulinio karo siejamas su Japonijos automobilių gamintoju „Toyota“. Ši kompanija jau seniai pripažįstama kaip viena iš didžiausių automobilių rinkos lyderių, būtent dėl Lean sistemos, kuri daugiausiai prisidėjo prie dabartinės „Toyota“ kompanijos sėkmės.

TPS - organizacijos kultūra. Čia įrankiai kyla iš to vidinio užsidegimo daryti pagerinimus. Svarbiausia čia - žmogus, jo saugumas ir patogumas.

Toyota gamybos sistema (TPS), dar žinoma kaip Lean Manufacturing (liesoji gamyba), yra metodologija, kurią sukūrė Taiichi Ohno. Ši sistema siekia optimizuoti gamybos procesus, eliminuojant atliekas ir didinant efektyvumą, tuo pačiu užtikrinant aukščiausius kokybės standartus. Knygoje „Toyota gamybos sistema. Tolyn nuo masinės gamybos“ nuosekliai aprašoma, kaip atsirado šios sistemos poreikis, kaip ji buvo pradėta kurti ir diegti, ir kaip ji tapo pasauliniu standartu, kurį kopijuoja kompanijos visame pasaulyje.

LEAN ir TPS: Skirtumai ir Panašumai

Nors daugelis ne tik girdėjo, bet ir išbandė LEAN savo organizacijose, terminai LEAN ir TPS nėra tapatūs. Tą supratimą galima gilinti nagrinėjant originalius šaltinius, pavyzdžiui, Taiichi Ohno knygą „Toyota Gamybos Sistema“. Pradėsiu nuo trumpos istorijos, kaip šie abu pavadinimai radosi (ir kol kas Lietuvių yra suprantami kaip „tas pats“). Taigi metodą naudoti (ir kartu kurti) pradėjo Toyota gamykla Japonijoje. Tai kilo kaip ideologija, kultūra ir netgi, sakyčiau, dvasia, kuriai įgyvendinti buvo naudojami įvairiausi metodai ir įrankiai. Tuomet visko naudą pastebėjo Amerikiečiai (neužilgo ir Europiečiai), pasiskolino visus šiuos įrankius ir perkrikštijo „Lean“ vardu. Marketingo prasme jiems pavyko tikrai puikiai, nes dabar šį pavadinimą visi ir naudojame. Bet iš čia ir kyla pagrindiniai klausimai apie jų skirtumus - kas visgi yra tas Lean ir kas gi - originalusis TPS.

Japonijoje Lean sistema (TPS) neretai yra suvokiama tiesiog, kaip teisinga vadybos praktika. Populiarus, tačiau klaidingas įsitikinimas yra, kad sukurti Lean sistemą reiškia suprasti šios metodikos sprendimus ir instrumentus (pvz, 5S, vertės kūrimo srautas, kanbanai ir t.t.) ir juos „įdiegti”.

Lean - vadybos sistema, su dideliu būriu įrankių ir metodikų. Jų tikslas didinti kompanijų produktyvumą ir efektyvumą. TPS - organizacijos kultūra. Čia įrankiai kyla iš to vidinio užsidegimo daryti pagerinimus. Svarbiausia čia - žmogus, jo saugumas ir patogumas. Suprantama, kad Lean „diegti“ yra daug lengviau, nes pirmiausia pradėti naudoti įrankius yra lengviau nei keisti visos organizacijos kultūra, bet kartais visiškai pamirštame, kad tą daryti reikia. Tuomet ateina laikas, kai tie metodai pradeda strigti ir nebeveikti ir tuomet kaltiname metodiką, kad ji netobula. Taigi linkiu visiems, dirbantiems su Lean, nepamiršti iš kur visa tai kilo.

Pagrindinis LEAN akcentas yra nuostolių šalinimas (kovojama su „muda“). Visi veiksmai, už kuriuos klientas nemokės, yra nuostoliai. Pirminė LEAN gamybos metodo pritaikymo nauda yra susijusi su gamybos ciklo sutrumpinimu, mažesniais nuostoliais, mažesniu atsargų lygiu ir didesniu gamybos našumu.

„Toyota“ gamybos sistema, sukurta „Toyota Motor Corp.“, siekia teikti geriausios kokybės produkciją, mažiausiomis sąnaudomis ir trumpiausiu gamybos laiku, eliminuojant atliekas. TPS yra pagrįsta dviem ramsčiais: Just-In-Time ir Jidoka.

Nors „Toyota“ suteikia tam tikrą laisvę eiti savo keliu, tačiau „Toyota Way“ ir „TPS“ rėmuose. Tai labai svarbu dėl motyvacinių priežasčių, o šį požiūrį įgyvendiname dirbdami su savo klientais, teikdami gaires, kaip tobulėti kartu su savo kultūra ir žmonėmis.

Pagrindiniai Lean Principai ir Metodai

Pagrindiniai Lean principai grindžiami nuolatinio tobulėjimo siekiu ir tokių metodų, kaip Kaizen (nuolatinio tobulinimo procesas) ir PDCA (angl. Plan-Do-Check-Act), taikymu. Lean sistema apima visą eilę principų, sprendimų ir įrankių, orientuotų į nuolatinį vertės kūrimo procesų ir jų valdymo sistemos efektyvinimą. Sistemingas šių nuostolių šalinimas vyksta daugybę metų. Konkretūs Lean sprendimai ir metodai (5S, kanbanai, standartizuotas darbas, greitas įrengimų perderinimas ir kt.) reikšmingai paspartina tobulinimą - tarytum „paruoštukų” taikymas.

Atliekų (nuostolių) mažinimas

Lean gamyba orientuota į didesnės vertės klientams kūrimą, nustatant ir šalinant visų formų atliekas. Ši sistema, kilusi iš "Toyota" gamybos sistemos, akcentuoja nuolatinį tobulinimą (Kaizen), efektyvumą ir klientų pasitenkinimą.

Dažniausiai pasitaikančios atliekos (nuostoliai):

• Perprodukcija: Gaminama daugiau nei reikia arba anksčiau nei reikia.
• Laukimas: Laikas, kai darbuotojai ar įrenginiai neveikia, laukdami kitos operacijos ar informacijos.
• Transportavimas: Medžiagų ar darbo priemonių pervežimas neracionaliais maršrutais.
• Papildomas apdorojimas: Atliekant įvairius darbus ir užduotis, dažnai atliekama daugiau, nei minimaliai būtina veiksmų. Rūšiuojame ir perrūšiuojame detales, informaciją.
• Atsargos: Didesnės nei būtina medžiagų ar informacijos atsargos, kurių reikia konkrečiam darbui atlikti.
• Judesiai: Įdėmiai įsižiūrėję į dirbančius žmones, dažnai pastebime, kad jie atlieka įvairių neracionalių veiksmų.
• Defektai: Produktai, dalys, paslaugos, neatitinkantys vartotojo reikalavimų ar lūkesčių.

Pagrindiniai Lean įrankiai ir metodai

• 5S (susitvarkymo sistema): Vienas iš pirmųjų Lean sistemos kūrimo žingsnių būna 5S sistemos sukūrimas. Ji pašalina švaistymus iš neorganizuotos darbo vietos (pvz., švaistomas darbo laikas ieškant darbo sutarties dokumentų, kai jie yra laikomi nepaskirtoje vietoje).
• Kaizen Teian: Šios metodikos tikslas - tobulinti organizacijos procesus: padaryti juos greitesnius, patogesnius, efektyvesnius ir saugesnius, išsiaiškinti esmines problemų priežastis bei jas pašalinti, kad jos daugiau nepasikartotų. Šie palaipsniui vykstantys pokyčiai, išlaikomi per ilgą laiką, leidžia pasiekti aukštesnių rezultatų versle.
• Kanban: Kanban sistema yra centrinė JIT proceso dalis, padedanti valdyti medžiagų srautą ir užtikrinti, kad būtų gaminama tik pagal poreikį.
• Vertės srauto žemėlapio sudarymas: Vizualizuokite kiekvieną proceso žingsnį, kad nustatytumėte neefektyvumą.
• Modulinės sistemos: Palaiko taupią aplinką, siūlydamos pritaikomas ir keičiamo dydžio gamybos linijų, surinkimo stočių ir sandėliavimo sistemas.
• Karakurių automatizavimas: Kaip pigios automatizacijos dalis, „Karakuri” naudoja mechaninius sprendimus, varomus gravitacijos ir energijos taupymo.

Jidoka: Kokybės užtikrinimas gamybos procese

Vienas iš pagrindinių TPS ramščių yra Jidoka, kurios ištakos siekia „Toyota“ įkūrėją Sakichi Toyodą. Jis sukūrė automatines audimo stakles, kurios automatiškai sustodavo, nutrūkus siūlui, taip užkertant kelią nekokybiško gaminio sukūrimui. Jidoka koncepcija suteikia galimybę tiek mašinoms, tiek darbuotojams aptikti kokybės problemas, imtis taisomųjų veiksmų ir sustabdyti procesą, kol klaidos neišplito.

Jidoka kilusi iš japoniško žodžio „automation“, kuris dažnai verčiamas kaip „automatizavimas su žmogiškuoju prisilietimu“ arba „autonomija“. Ši koncepcija suteikia ir mašinoms, ir operatoriams galimybę aptikti sutrikimus ir sustabdyti gamybos liniją, kai tik iškyla problema. Procesas apima šiuos žingsnius:

• Aptikimas: Nustatyti pakitimus pačioje pradžioje.
• Sustabdymas: Aptikus problemą, procesas turi būti sustabdytas.
• Reagavimas: Sustabdžius procesą, nedelsiant imamasi veiksmų problemai išspręsti.
• Prevencija: Daugiausia dėmesio skiriama pagrindinės priežasties analizei.

Nors Jidoka principas pirmą kartą buvo įdiegtas beveik prieš šimtmetį, Pramonės 4.0 amžiuje jis išlieka aktualus. Jis neturėtų būti vertinamas kaip „senoji Lean“ koncepcija, o Pramonė 4.0 - kaip „naujoji skaitmeninė“, o kaip vienas kitą papildantys metodai. Daiktų internetas (IoT) ir jutikliai leidžia nuolat stebėti mašinų našumą, padėtį ar nusidėvėjimą, o tai papildo Jidoka principus.

Jidoka diegimas yra vienas iš pagrindinių Lean gamybos principų, užtikrinantis, kad kokybė būtų pirmoje vietoje kiekviename procese. Praktikoje „Jidoka“ reikalauja komandinio darbo, apsaugos nuo klaidų ir nuolatinio tobulinimo, kad būtų užtikrintas nulinis defektų skaičius. Tokios priemonės, kaip Andon sistema, suteikia operatoriams galią sustabdyti gamybos liniją, kai tik atsiranda pažeidimų, todėl klaidos tampa matomos ir valdomos.

Just-In-Time (JIT): Gamyba reikiamu laiku

Just-In-Time (JIT) principas reiškia, kad gaminama tik tai, ko reikia, tada, kai to reikia, ir tik reikiamu kiekiu kiekviename gamybos etape. Tai reikalauja nuolatinės kokybės, tolygaus gamybos srauto ir supaprastinto dalių tiekimo. Kad būtų išvengta pertraukų ar sulėtėjimų gamybos procese, linija turi būti aprūpinta visomis reikiamomis dalimis, o naujas atsargas reikia tiekti tinkamu laiku ir tinkamu kiekiu.

Taiichi Ohno faktiškai sukūrė Toyota kompanijos „pačiu laiku“ gamybos sistemą, šiandien žinomą kaip Toyota gamybos sistema arba Lean Manufacturing. Joje nuosekliai aprašoma, kaip atsirado šios sistemos poreikis, kaip ji buvo pradėta kurti ir diegti. Ši sistema dabar kopijuojama kompanijų visame pasaulyje.

Jei dar nesusipažinote su Just-In-Time (JIT, „pačiu laiku“) principu, ši knyga suteiks jums pagrindinį supratimą. Jei jau esate susipažinę, pamatysite, kaip rutuliojosi Ohno mintys ir suvoksite šį metodą aukštesniu lygiu. Nagrinėjantiems japonų valdymo kultūrą, knyga suteiks dar daugiau įžvalgų.

Lean Sistemos Privalumai ir Iššūkiai

Privalumai

Lean suteikia įmonėms įvairių privalumų:

• Atliekų mažinimas: Lean tikslas - mažinti visų formų atliekas ir taip sutaupyti lėšų bei padidinti efektyvumą.
• Geresnė kokybė: Lean principai, tokie kaip klaidų prevencija, standartizavimas ir kaizen, padeda gerinti produktų ir paslaugų kokybę.
• Trumpesni darbų atlikimo terminai: Lean leidžia sutrumpinti laiką nuo užsakymo iki pristatymo.
• Geresnis darbuotojų įsitraukimas: Lean skatina darbuotojų dalyvavimo ir įsitraukimo kultūrą. Darbuotojai skatinami siūlyti patobulinimus ir prisiimti atsakomybę už savo darbą.

Iššūkiai ir kultūriniai aspektai

Tačiau įgyvendinant Lean principus svarbu atkreipti dėmesį ir į galimus iššūkius:

• Laiko ir išteklių poreikis: Lean įgyvendinimui reikia laiko, išteklių ir investicijų.
• Kultūriniai iššūkiai: Norint pereiti prie Lean kultūros, reikia pakeisti mąstyseną ir plačiai pritarti organizacijai. Dėl vadovybės trumpalaikio požiūrio skiriama nepakankamai pastangų organizacijos kultūrai ir vadybos sistemai transformuoti.

Nepaisant sėkmingos pradžios, diegiant šią sistemą tik 30 proc. įmonių pavyksta pasiekti ilgalaikių rezultatų. Vadovai nepakeičia savo vadovavimo stiliaus: nesuvokia rolės ir atsakomybės LEAN įmonėje, netampa realiais savo darbuotojų treneriais. Pokyčių procese dalyvauja nedidelis įmonės darbuotojų skaičius. Įmonėje, turinčioje sudėtingesnę struktūrą, dalis padalinių LEAN veikloje dalyvauja tik formaliai.

ISM vadybos ir ekonomikos universiteto docentas dr. Vytautas Jurėnas pažymi, kad pagal Hofstedės kultūrinių dimensijų tyrimą, Lietuvos visuomenė yra hierarchinė paternalistinė. Tuo metu taupiosios sistemos pagrindas - ne tik horizontalusis, bet ir vertikalusis bendradarbiavimas. Kultūriniai skirtumai įmonėse gali pasireikšti per darbuotojų teikiamų tobulinimo siūlymų skaičių. V. Jurėnas pabrėžia, kad vadovai, norėdami įsidiegti taupiąją vadybos sistemą, turėtų apsispręsti perduoti dalį savo galių, ne tik atsakomybės, žemesnėms grandims ir suvokti, kad problemas geriausiai mato tie, kurie tiesiogiai dirba „prie staklių“.

Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto docentas dr. Dalius Misiūnas, komentuodamas „Lean“ sistemos trūkumus, pastebi, kad sistema kilusi iš Japonijos, kur vyrauja kitokia kultūra. Tai gali kelti iššūkių diegiant ją kitose šalyse.

Teoriškai, įmanoma, kad organizacija sukurtų Lean sistemą be išorinės pagalbos, tačiau praktikoje yra kur kas efektyviau pasinaudoti išorinio Lean eksperto žiniomis ir patirtimi. Nors Lean konsultantai įprastai ir nėra patys pigiausi šios profesijos atstovai, patyrusio „sensėjaus” (jap. mokytojo) pagalba gali būti itin vertinga. Sammy Obara, „Honsha“ vykdantysis direktorius, jau 17 metų gilina žinias „Lean“ sistemoje ir nuolat lankosi Lietuvoje, padėdamas šalies įmonėms diegti „Toyota“ gamybos sistemą. S. Obara, su „Lean“ sistema susipažinęs dar būdamas paauglys, praktikavo „Toyota“ gamybos sistemos mokymus Japonijoje. Vėliau jam teko dirbti naujoje „Toyota“ gamykloje Venesueloje. Per ketverius metus konsultantas, gyvenantis JAV, dirbo su maždaug 10 Lietuvos įmonių ir artimiausiu metu planuojama pradėti „Lean“ sistemos diegimą bendradarbiaujant su Lietuvos valdžios institucijomis.

Toyota Way ir tvarių rezultatų siekimas

Pagrindinis požiūris į Lean yra siekis pasiekti tvarius veiklos rezultatus. Norint tai pasiekti, ugdomi žmonės ir kartu visa organizacija. Siekiama ne tik greitų rezultatų ir atsipirkimo. Svarbu, kad žmonės keistų savo mintis ir elgesį problemų sprendimo ir Kaizen požiūrio link. Tai prisideda prie atliekų pašalinimo ir palengvina Kaizen.

„Toyota“ sėkmės kelio principai ir išskirtinumas slypi ne viename elemente, o visų šių elementų sistemoje. Vadovavimas, tikslų kėlimas, žmonių skatinimas siekti bendro tikslo ir pagalba šalinant kliūtis yra esminiai. Reikia kasdien stengtis išlaikyti šiuos elementus vienovėje, nuosekliai, o ne prabėgomis. „Toyota“ daugeliui bendrovių yra pavyzdys, nes jos vadovai rūpinasi ne tik automobilių, bet ir žmonių tobulėjimu.

2000 m. Toyota įsigijo BT Industries, Švedijos vidutinio dydžio sandėliavimo technikos gamintoją. Per kelerius metus po įsigijimo integracijos proceso metu, dirbdami kartu su Japonijos sensei (mokytojais), surinkome gilią patirtį Toyota būdu/TPS. Būtent šią unikalią įžvalgą naudojame patardami savo klientams. Svarbiausias dalykas: visiškas dalyvavimas.

Toyota grupės pagrindas ir vertybės išlieka tvirti. Pavyzdžiui, Toyota gamybos sistema (TPS) yra ta pati, nesvarbu, ar gaminame automobilius, ar šakinius krautuvus. Tačiau tikslios programos gali skirtis priklausomai nuo to, kur esate Toyota. „Toyota Lean Academy“ naudoja metodus ir įrankius, kuriuose mes patys turime patirties, o tai ne tik griežta TPS, bet ir susiję su kitais sėkmingais metodais, kuriuos taikėme Toyotoje, ypač susijusius su kokybės valdymu, logistika ir kt. Taip pat žinome, kad mūsų pačių Toyota šakinių krautuvų gamyklos ne visos 100 % vienodos, kad ir gamina beveik tą patį produktą. Kultūra, žmonės ir raida visada šiek tiek skiriasi. Todėl „Toyota“ suteikia tam tikrą laisvę eiti savo keliu, tačiau „Toyota Way“ ir „TPS“ rėmuose.

Jei tikrai norite eiti Toyota keliu, mums reikia jūsų 100% atsidavimo, ypač jei norite prisijungti prie lean transformacijos programos. Matavimo galimybių yra daug ir įvairių. Siekiame, kad mūsų darbe sukurtas tobulėjimas tęstųsi ilgus metus, o būtų ne tik trumpas pradinis atsipirkimas. Vizualinis valdymas yra vienas iš svarbiausių tolesnio proceso metodų. Pavyzdžiui, vizualizacija Asaichi (rytinio susitikimo) lentose, kurioje rodomi kiekvienos skilties saugos, aplinkos, kokybės, pristatymo, kainos KPI. Savo Jishuken projektuose tobulinimo tikslus formuluojame labai kruopščiai, įvertinę esamą situaciją. Tokiu būdu galime numatyti rezultatus ir atidžiai sekti Jishuken obeya. Savo gamyklose turime labai sudėtingus didelio ir mažo tūrio įrenginius, kurių taktinis laikas skaičiuojamas kelias valandas ir šiuose procesuose taikome lean metodus. Kiekviename versle ar procese galite atskirti, kas yra pridėtinė vertė, o kas ne. Kurdami programas ir projektus vadovaujamės TPS „tikrosios šiaurės“ vizija. Kompasas mūsų logotipe yra nukreiptas į tikrąją šiaurę ir nurodo daryti tai, ką turime, o ne tai, ką galime padaryti. Tai reiškia TPS tobulumo idealą arba būseną, kurio turėtume siekti ir kuriuo vadovautis kurdami tikslus iš dabartinės būsenos.

tags: #toyota #lean #kas #tai