Lean sistema yra procesų valdymo metodinis pagrindas, siekiantis aukščiausio pasaulinio lygio rezultatų. Ši metodika gimė Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo kaip Toyota Gamybos Sistema (TPS). Terminas „Lean” atsirado JAV maždaug apie 1990 metus, kai jį pirmą kartą panaudojo J. Womack ir D. Jones. Lean sistema didele dalimi prisidėjo prie Japonijos ekonominio suklestėjimo, o šiuo metu ją taiko pažangios gamybos, paslaugų, sveikatos priežiūros ir viešojo sektoriaus organizacijos visame pasaulyje.
Lean sistemos samprata yra nuolatinė geriausio kolektyvinės veiklos modelio paieška - organizacijos tobulinimo procesas, kuris kartu yra ir kiekvieno darbuotojo tobulėjimo kelias. Apsisprendimas pradėti Lean diegimą reikalauja laiko, atsakingo planavimo ir išorinės pagalbos, o dažnai be patyrusio Lean eksperto žinių sunku pasiekti tvarius rezultatus. Lean įrankiai, tokie kaip 5S, vertės kūrimo srautas ar Kanban, dažnai painiojami su „įdiegimu”, bet tikroji sėkmė priklauso nuo nuolatinio žmonių įsitraukimo į Kaizen kultūrą.
Lean principai ir jo taikymo kontekstas
Lean tikslas - didinti vertę klientui ir šalinti visų formų atliekas. Jis kyla iš Toyota gamybos sistemos (TPS), kur Kaizen kasdiennio tobulinimo ritmu prijungia visus organizacijos lygius. Pagrindiniai Lean įrankiai ir metodai apima vertės srauto žemėlapio sudarymą, modulines sistemas, karakurių automatizavimą ir Just-In-Time principą. Tarp svarbių Lean temas taip pat paminėtina Vizualinis valdymas, pvz., Asaichi (rytinio susitikimo) lentų KPI - sauga, aplinka, kokybė, pristatymas, kaina.
OMRON kompanijos pavyzdys iliustruoja, kaip Lean gali būti įgyvendinamas pritaikant specialias socialines ir technines prieigos priemones - įvairovėse darbuotojų grupėse, įskaitant neįgaliuosius, galima siekti nuolatinio patobulinimo. Lean tikslas yra sukurti kultūrą, kurioje darbuotojai aktyviai prisideda prie organizacijos tikslų ir kur visų nuomonės vertinamos kaip vertingos inovacijoms.
TPS ir Lean: skirtumai bei panašumai
Nors Lean ir TPS yra glaudžiai susiję, jie nėra identiški. Pagrindinis Lean akcentas - nuostolių šalinimas (muda), o kliento poreikių identifikavimas kaip vertės kūrimo pradžia. TPS giliau įsikuria darbuotojų įtraukimą į nuolatinį tobulinimą ir turėtas įsipareigojimas - „niekas nebus atleistas dėl išaugusio gamybinio efektyvumo“. Toyota tikslas - kurti ilgalaikę, tvarią kultūrą, kurioje įrankiai ir metodai įgyvendinami kartu su žmonėmis ir jų kūrybiškumu.
Kaip praktinį pavyzdį galima paminėti hoshin kanri - strategijos nustatymo sistemą, kuri įtraukią visus darbuotojus į vertikalią ir horizontalę kalibraciją, užtikrinančią, kad organizacija judėtų vienu tikslu. Ši sistema padėjo Toyota Šiaurės Amerikai sustiprinti komandinį darbą, sumažinti biudžetų išlaidas ir pagerinti klientų pasitenkinimą, net esant krizinėms situacijoms.
Kaip Lean įtrauktas į Toyota kultūrą
Toyota požiūris remiasi 6 pagrindiniais akcentais: nuolatinis tobulinimas (Kaizen), pažangos kultūra, darbuotojų įtraukimas, „tiksliai laiku” gamyba (Just-In-Time), vizualinis valdymas, bei nuosekli kalibracija su organizacijos tikslų įgyvendinimu. 100 proc. energijos efektyvumas ir didesnis tvarumas yra įgyvendinami per modulines sistemas, lengvą išardymą, perdirbimą ir atsakingą atliekų tvarkymą. Toyota siekia CO2 nulio lygių iki 2050 metų, naudojant žaliavas iš atsinaujinančių šaltinių, mažinant dalių skaičių ir didinant ilgaamžiškumą, kad transporto priemonių gyvavimo ciklas taptų švaresnis.
Tvari ekologinė Toyota strategija
Toyota aprėpia CO2 išmetimo mažinimą nuo gamyklų iki eksploatacijos pabaigos. Pagrindiniai tikslai apima nulinį CO2 išmetimą per visą produktų gyvavimo ciklą, plėtrą į alternatyvius degalus, energiją taupančius konstrukcinius sprendimus ir vandens išteklių apsaugą. Įmonė diegia perdirbimo centrus, kai kurias medžiagas - kaip TSOP plastikas - naudoti kartą perdirbimui. Taip pat skiriama daug dėmesio pavojingoms medžiagoms, kurios gali užteršti aplinką, ir užtikrinama, kad atliekos būtų tinkamai perdirbamos arba naudojamos efektyviai.
Europos Sąjungoje galioja atitarnavusių transporto priemonių direktyvos (2000/53/EC) nuostatos, kurios skatina surinkimą ir perdirbimą, o gamintojai atsako už atliekų tvarkymą viso jų gyvavimo ciklo metu. Toyota siekia, kad netinkamos transporto priemonės ir jų dalys būtų perdirbamos ar kitaip panaudojamos, užtikrinant 95% pakartotinio naudojimo ir naudojimo lygius bei 85% pakartotiniam naudojimui ar perdirbimui skiriamą dalį.
Lean praktiniai pavyzdžiai ir diegimo kelias
Lean diegimas reikalauja laiko ir nuoseklumo. Norint pereiti nuo „bandymo“ prie „tikrojo įdiegimo“, būtina sukurti tinkamą partnerystę su Lean ekspertais, o įmonės, tokios kaip BeeWaTec, gali padėti racionalizuoti veiklą taikant taupiosios gamybos principus. Toyota puoselėja kultūrą, kurioje darbuotojai priima naujoves, o lyderystė skatina įtraukti visus darbuotojus į problemų identifikavimą ir jų sprendimą. Hoshin Kanri bei PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklai yra esminiai siekiant užtikrinti, kad strateginiai tikslai peržengia funkcinių ribų ir įtrauktų visus į praktinį veiklos tobulinimą.
Šiandien Toyota didina elektromobilių gamybos mastą JAV ir Kinijoje, siekdama būti vienu didžiausių EV rinkos lyderių. JAV plėtra apima Georgetown ir Princeton gamyklų atnaujinimą bei baterijų gamyklos plėtrą, o Kinijoje tikslai siekia žymų didinimą gamybos apimties iki 2,5-3 mln. vienetų per metus iki 2030-ųjų pabaigos. Tarptautinėje perspektyvoje Toyota siekia ne tik tradicinių hibridų plėtrą, bet ir visavertės elektrifikacijos, įskaitant bZ seriją ir naujų platformų kūrimą, kartu užtikrinant patikimumą ir klientų pasitenkinimą.
Įgyvendinimo iššūkiai ir ateities perspektyvos
Nors Toyota išlieka vienu iš lyderių hibridų srityje, visiškai elektrinių automobilių dalis JAV vis dar mažesnė, ir planuojama ji didinti iki 2029-2030 metų laikotarpiu. Keičiantis rinkos poreikiams, įmonė gali koreguoti elektromobilių projektus, įtraukti naujas technologijas bei bendradarbiauti su tiekėjais, siekiant sumažinti kaštus ir pagerinti efektyvumą. Lankstus požiūris į elektrifikaciją, hibridizmą ir vandenilio technologijas - svarbiausia, kad Toyota siekia ilgalaikės tvarios ateities ir savo produktų gyvavimo ciklo metu mažinti CO2 emisijas.
Taigi, nagrinėjant Toyota strategijas galima išskirti kelias esmines kryptis: Lean ir TPS įsitvirtinimas kaip kultūros pagrindas, hoshin kanri ir PDCA kaip organizacijos vystymosi variklis, agresyvi elektromobilių ir hibridų plėtra rinkose bei tvarumo tikslų siekimas iki visiško CO2 neutralumo. Visa tai įgalina Toyota būti ne tik inovatyviu automobilių gamintoju, bet ir partneriu visoms šalims siekiant švaresnės ir efektyvesnės ateities transporto sektoriuje.
Lean Sistema
Nuoseklūs matavimo ir valdymo mechanizmai: vizualinis valdymas, KPI sekimas ir atsakomybės paskirstymas užtikrina nuolatinį progresą. Įgyvendinant Lean tikslus, įmonės siekia taikyti „tikrąją šiaurę” - daryti tai, ką turime, o ne tik tai, ką galime padaryti, orientuojantis į pridėtinės vertės veiksmus.
| Lean įrankis | Tikslas | Taikymo pavyzdys |
|---|---|---|
| 5S | Tvarka ir skaido švaistymą | Gamybos aikštelė |
| Kaizen | Naujos galimybės nuolatinėms patobulinimams | Nauji procesų srauto patobulinimai |
| Kanban | Vadybos vizualizavimas ir srautų kontrolė | Sandėliavimo ir tiekimo valdymas |
| Just-In-Time | Nedelsiamas medžiagų tiekimas | Gamybos linijų sinchronizavimas |
tags: #toyota #kompanijos #strategijos