Toyota gamybos sistema (TPS), arba Lean Manufacturing (liesoji gamyba), yra metodika, kurią sukūrė Japonijos automobilių gamintojas „Toyota“. Ši sistema siekia optimizuoti gamybos procesus, eliminuojant atliekas ir didinant efektyvumą, tuo pačiu užtikrinant aukščiausius kokybės standartus. Nors „Lean“ terminas šiuo metu yra išplitęs visame pasaulyje (apart Japonijos), Japonijoje „Lean“ neretai yra suvokiamas kaip vakariečių, visų pirma amerikiečių, supaprastintas požiūris į subtilų reiškinį, vadinamą Toyotos gamybos (arba vadybos) sistema.
TPS ištakos ir filosofija
TPS istorija prasidėjo po Antrojo pasaulinio karo, kai Toyotos padėtis buvo siaubinga. Toyota kompanijos prezidentas Toyoda Kiichiro 1945 metais pasakė: „Reikia pavyti Ameriką per 3 metus. Priešingu atveju Japonijos automobilių pramonė neišgyvens“. Taigi, pokario metais Toyota žaidė „va banque“ ir jai pavyko laimėti, o vienu tokios elgsenos rezultatų tapo Toyotos gamybos sistema arba LEAN. Tuo metu „Toyota“ ne tik sugebėjo įsisavinti geriausias amerikiečių vadybos praktikas, bet jas išvystė, papildė savais sprendimais ir apjungė į rišlią visumą, kurią ir pavadino Toyotos gamybos/vadybos sistema.
Pagrindiniai TPS principai kilo iš Toyota įkūrėjo Sakichi Toyodos. Jo staklių išradimai buvo skatinami noro palengvinti motinos darbą ir įtraukti kokybę į produktą. Idėją gaminti „pataikiu laiku“ (Just-in-time) pirmasis sugalvojo Kiichiro Toyoda, Toyota įkūrėjas. Ši sistema organizuoja automobilių gamintojo gamybą ir logistiką, įskaitant bendravimą su tiekėjais ir klientais. Ji grindžiama Toyota įkūrėjo Sakichi Toyodos, jo sūnaus Kiichiro Toyodos ir inžinieriaus Taiichi Ohno sukurtais principais.
Taiichi Ohno faktiškai sukūrė Toyota kompanijos „pačiu laiku“ gamybos sistemą, šiandien žinomą kaip Toyota gamybos sistema arba Lean Manufacturing. Joje nuosekliai aprašoma, kaip atsirado šios sistemos poreikis, kaip ji buvo pradėta kurti ir diegti. Ši sistema dabar kopijuojama kompanijų visame pasaulyje.
Nors daugelis ne tik girdėjo, bet ir išbandė LEAN savo organizacijose, terminai LEAN ir TPS nėra tapatūs. Taiichi Ohno knygoje „Toyota Gamybos Sistema. Tolyn nuo masinės gamybos“ pabrėžiama, kad „mūsų tikslas - nustatyti visas išlaidas, kurios nėra būtinos, ir jas eliminuoti“. Pagrindinis LEAN akcentas yra nuostolių šalinimas (kovojama su „muda“). Visi veiksmai, už kuriuos klientas nemokės, yra nuostoliai.
Pagrindiniai TPS komponentai
Širdyje TPS yra Jidoka ir Just-In-Time (Pataikiu laiku) koncepcijos. Taikydami šias koncepcijas, galime efektyviai gaminti produktus pagal klientų paklausą. Pagrindiniai TPS tikslai yra pašalinti per didelę apkrovą (muri) ir nenuoseklumą (mura), bei eliminuoti švaistymą (muda).
Jidoka: Kokybės užtikrinimas gamybos procese
Jidoka - tai japonų terminas, kuris gali būti verčiamas kaip „automatizavimas su žmogiškuoju prisilietimu“ arba „intelektualus automatizavimas“. Tai metodas, leidžiantis greitai nustatyti ir ištaisyti bet kokias problemas, kurios galėtų lemti nekokybiškus produktus. Jidoka koncepcija suteikia galimybę tiek mašinoms, tiek darbuotojams aptikti kokybės problemas, imtis taisomųjų veiksmų ir sustabdyti procesą, kol klaidos neišplito.
Jidoka principo etapai:
- Aptikimas: Nustatyti pakitimus pačioje pradžioje.
- Sustabdymas: Aptikus problemą, procesas turi būti sustabdytas. Bet kuriuo metu ar gamybos proceso etapu darbuotojai gali „patraukti andon“; tiesiog sustabdyti gamybos liniją, kad išvengtų problemų, kurias vėliau rastų kiti.
- Reagavimas: Sustabdžius procesą, nedelsiant imamasi veiksmų problemai išspręsti.
- Prevencija: Daugiausia dėmesio skiriama pagrindinės priežasties analizei, siekiant, kad problemos daugiau nepasikartotų.
Nors Jidoka principas pirmą kartą buvo įdiegtas beveik prieš šimtmetį, Pramonės 4.0 amžiuje jis išlieka aktualus. Jis neturėtų būti vertinamas kaip „senoji Lean“ koncepcija, o Pramonė 4.0 - kaip „naujoji skaitmeninė“, bet kaip vienas kitą papildantys metodai.
Just-In-Time (JIT): Gamyba reikiamu laiku
Just-In-Time (JIT) principas reiškia, kad gaminama tik tai, ko reikia, tada, kai to reikia, ir tik reikiamu kiekiu kiekviename gamybos etape. Tai reikalauja nuolatinės kokybės, tolygaus gamybos srauto ir supaprastinto dalių tiekimo. Kad būtų išvengta pertraukų ar sulėtėjimų gamybos procese, linija turi būti aprūpinta visomis reikiamomis dalimis, o naujas atsargas reikia tiekti tinkamu laiku ir tinkamu kiekiu.
Kanban sistema yra centrinė JIT proceso dalis, padedanti valdyti medžiagų srautą ir užtikrinti, kad būtų gaminama tik pagal poreikį.
Lean principai ir jų taikymas
Lean yra nuolatinė geriausio kolektyvinės veiklos modelio paieška, t. y. nuolatinis organizacijos tobulinimo procesas, kuris kartu yra ir kiekvieno tokios organizacijos darbuotojo tobulėjimo procesas. Šiuolaikinėje rinkoje konkurencinį pranašumą įgyja ne tie, kurie turi daugiausia išteklių, o tie, kurie juos valdo efektyviausiai.
Sėkmingas LEAN diegimas remiasi penkiais fundamentaliais principais, kuriuos apibrėžė Lean Enterprise Institute:
- Vertė (Value): Vertę nustato tik klientas.
- Vertės srautas (Value Stream): Tai visų veiksmų, reikalingų produktui ar paslaugai sukurti, visuma.
- Tėkmė (Flow): Procesai turi vykti sklandžiai, be trikdžių, laukimo ar kamščių.
- Traukimas (Pull): Gamyba ar paslaugos teikimas pradedamas tik tada, kai yra kliento užsakymas.
- Tobulumas (Perfection): Vykdykite nuolatinio tobulėjimo kultūrą ir siekite tobulumo visais verslo aspektais.
Populiariausi Lean metodai:
- 5S: Darbo vietų sutvarkymo metodikos sistema, kuri pašalina švaistymus iš neorganizuotos darbo vietos.
- Kaizen (Teian): Nuolatinio tobulinimo procesas, kuriuo siekiama įgyvendinti mažus, laipsniškus patobulinimus.
- Kanban: Tai medžiagų srauto vizualinės kontrolės sistema.
- TPM (Total Productive Maintenance): Visuminė našiosios priežiūros sistema.
- Gemba Walk: Vadybos praktika, kai vadovai eina į gamybos vietą (gemba) stebėti procesų ir bendrauti su darbuotojais.
- Poka-Yoke: Prietaisų ar metodų, skirtų užkirsti kelią žmogiškoms klaidoms arba jas sumažinti, diegimas.
TPS ir Lean taikymas Lietuvoje
Lietuvoje yra nedaug įmonių, kurias galima būtų priskirti masinės ar stambių serijų gamybos sferai. Dauguma gamybinių įmonių Lietuvoje užsiima smulkių serijų, vienetine arba projektine gamyba. Toyotos gamybiniai procesai, lyginant juos su lietuviškomis gamybomis, pasižymi kur kas didesniu stabilumu laike. Automobilių modelių gamybos laikotarpis yra maždaug 5-7 metai. Dauguma lietuviškų įmonių procesai yra žymiai mažiau stabilūs dėl nuolatos kintančio darbo turinio. Tokiomis sąlygomis, kai kurie Toyotos Lean sprendimai (pvz., gamybiniai kanbanai) tiesiog neveikia.
Nepaisant santykinai didelio Lean sistemos paplitimo Lietuvoje, tikrų sėkmės istorijų vis dar yra nedaug. Daugybės organizacijų Lean kelionė pasibaigia maždaug po 2-3 metų. Tvari Lean transformacija įvyksta tada, kai organizacija žiūri į Lean sprendimus, kaip į gerų idėjų rinkinį, tačiau kartu kvestionuoja jų tinkamumą savo procesų kontekste.
Kultūriniai mąstymo ir elgsenos skirtumai tarp japonų ir vakariečių (taip pat ir lietuvių) yra didžiuliai. Tam tikriems japonams būdingi mąstymo ir elgsenos ypatumai, tokie, kaip kolektyvizmas, aukšta vykdymo disciplina, lojalumas savo kompanijai mums yra sunkiai pasiekiami. ISM vadybos ir ekonomikos universiteto docentas dr. Vytautas Jurėnas pažymi, kad Lietuvos visuomenė yra hierarchinė paternalistinė, tuo metu taupiosios sistemos pagrindas - ne tik horizontalusis, bet ir vertikalusis bendradarbiavimas. Vadovai, norėdami įsidiegti taupiąją vadybos sistemą, turėtų apsispręsti perduoti dalį savo galių, ne tik atsakomybės, žemesnėms grandims ir suvokti, kad problemas geriausiai mato tie, kurie tiesiogiai dirba „prie staklių“.
Nors Lean konsultantai įprastai ir nėra patys pigiausi šios profesijos atstovai, patyrusio „sensėjaus“ (jap. mokytojo) pagalba gali būti itin vertinga. Teorija, jog organizacija gali sukurti Lean sistemą be išorinės pagalbos, yra galima, tačiau praktikoje kur kas efektyviau pasinaudoti išorinio Lean eksperto žiniomis ir patirtimi. Sammy Obara, „Honsha“ vykdantysis direktorius, jau 17 metų gilina žinias „Lean“ sistemoje ir nuolat lankosi Lietuvoje, padėdamas šalies įmonėms diegti „Toyota“ gamybos sistemą. S. Obara pabrėžia, kad „Lean“ metodas leidžia pasiekti augimo be papildomų žmonių samdymo.
TPS ir Tesla: Pokyčių valdymas
Automobilių gamyba jau virš 100 metų diktuoja gamybos valdymo madas. XX a. pradžioje tai buvo Ford, o po II pasaulinio karo prasidėjo Toyotos era. Toyota jau kelis dešimtmečius yra pripažinta automobilių industrijos lyderė pasaulyje ir pagal gaminamų automobilių skaičių. Tačiau prasidėjus elektromobilių epochai atsirado naujas, be galo įdomus žaidėjas - Tesla.
Lyginant šių dviejų nuostabių kompanijų požiūrį į pokyčius galima apibendrinti, kad Toyota kuria naujoves kur kas atsargiau, nei Tesla. Toyota seniai suprato, kad vidaus degimo variklius laikui bėgant pakeis efektyvesni sprendimai. Hibridai - tai kompromisinis variantas, lyginant su pilnai elektra varomais automobiliais. Viena aišku: vidaus degimo variklių dienos suskaičiuotos.
Elon Musk gamybos vizija yra maksimaliai supaprastinti automobilių konstrukcijas ir gaminti juos didelio našumo robotizuotose linijose. Kitas svarbus E. Musk principas yra „Fail Fast & Fail Forward“ - agresyvus tobulinimo stilius. E. Musk sako: „Jei nedarai klaidų, reiškia nepakankamai sparčiai tobulini“. Tiek kurdami naujus produktus (kosminiai aparatai, automobiliai ir kt.), tiek tobulindami gamybos ir kitus procesus, E. Musk taiko šį požiūrį.
Sėkmės kelio principai ir tobulinimas
„Toyota“ sėkmės kelio principai ir išskirtinumas slypi ne viename elemente, o visų šių elementų sistemoje. Vadovavimas, tikslų kėlimas, žmonių skatinimas siekti bendro tikslo ir pagalba šalinant kliūtis yra esminiai. Reikia kasdien stengtis išlaikyti šiuos elementus vienovėje, nuosekliai, o ne prabėgomis. „Toyota“ daugeliui bendrovių yra pavyzdys, nes jos vadovai rūpinasi ne tik automobilių, bet ir žmonių tobulėjimu.
Pagrindinis požiūris į Lean yra siekis pasiekti tvarius veiklos rezultatus. Norint tai pasiekti, ugdomi žmonės ir kartu visa organizacija. Siekiama ne tik greitų rezultatų ir atsipirkimo. Svarbu, kad žmonės keistų savo mintis ir elgesį problemų sprendimo ir Kaizen požiūrio link. Tai prisideda prie atliekų pašalinimo ir palengvina Kaizen.
Knygoje „Toyota gamybos sistema. Tolyn nuo masinės gamybos“ nuosekliai aprašoma, kaip atsirado šios sistemos poreikis, kaip ji buvo pradėta kurti ir diegti. Daug dėmesio skiriama darbuotojų įtraukimui į tobulinimo procesą ir akcentuojamas įmonės įsipareigojimas darbuotojams - „niekas nebus atleistas dėl išaugusio gamybinio efektyvumo“. Neįmanoma užtikrinti darbuotojų įsitraukimo neužtikrinus „darbo vietos saugumo“.
Visualinis valdymas yra vienas iš svarbiausių tolesnio proceso metodų. Pavyzdžiui, vizualizacija Asaichi (rytinio susitikimo) lentose, kurioje rodomi kiekvienos skilties saugos, aplinkos, kokybės, pristatymo, kainos KPI (Key Performance Indicators). Tobulinimo tikslai formuluojami labai kruopščiai, įvertinus esamą situaciją. Tokiu būdu galima numatyti rezultatus ir atidžiai sekti.